In agilen Firmenstrukturen ist der Product Owner die Person, die für die Wertsteigerung verantwortlich ist, z.B. durch Priorisierung der Entwicklungsarbeit, Einbeziehung von Interessengruppen und Lernen vom Markt und den Kunden. Product Owner formulieren eine klare Vision, die die Produktentwicklung anleitet, wichtige Stakeholder einbezieht, die Möglichkeiten neuer Technologien nutzt und Funktionen entwickelt, um neue Zielgruppen anzusprechen. Im Idealfall agieren Product Owner als Unternehmer innerhalb ihrer Organisation und haben das Mandat, schwierige Entscheidungen zu treffen. Die Realität agiler Praktiken zeigt jedoch, dass Unternehmen ihre Product Owner auch daran hindern können, auf eine solch unternehmerische Weise zu handeln.
Die Auseinandersetzung mit dem Kontext größerer Organisationen ist entscheidend, um die Rolle des Product Owner optimal zu nutzen, und unerlässlich für den Weg in Richtung Flexibilität.
Product Owner-Szenarien
1. Tod durch Hierarchie
Firmen zeichnen sich gemeinhin durch eine strikte Trennung verschiedener Abteilungen aus. „Vertrieb“ und „IT“ zum Beispiel kommunizieren und arbeiten meist nicht effizient zusammen. Eine Transformation zu einem neuen Geschäftsmodell und/oder einem agilen Framework kann „von oben“ durchgesetzt werden, dann aber manchmal zum Leidwesen aller Beteiligten. Product Owner sind dabei oft nicht die, die das Sagen haben, sondern sind stets in Gefahr, immer vermitteln zu müssen: Sie unterstehen bürokratischen Zwängen und Prozessen und stellen oft nur eine weitere Ebene in der Kommunikation zwischen verschiedenen Mitarbeitern und Abteilungen dar.
In solchen Fällen ist es ratsam, die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern auf eine Weise zu verbessern, die Verantwortung und Fachkenntnisse fördert. Product Owner müssen sich darum bemühen, mehr Kompetenzen zu erhalten, um unabhängiger handeln und bürokratische Hindernisse umgehen zu können. In Zusammenarbeit mit einem zuständigen Scrum Master kann ein unternehmerisch handelnder Product Owner dem „Tod durch Hierarchie“ entgehen, indem er Änderungen auf kleinerem Niveau vornimmt, was ihm zunächst mehr Entscheidungsbefugnis und schließlich eine größere Wertschätzung für agilere Arbeitsweisen einbringt.
2. Stillstand
Ein Unternehmen kämpft darum, erfolgreich zu sein. Die Umsätze sind vielleicht niedrig und die Wettbewerber auf dem Vormarsch. Es gibt endlose Diskussionen darüber, was als nächstes zu tun ist, aber irgendeiner der Beteiligten ist immer dagegen. Ressourcen, die für eine größtmögliche Wirkung gebündelt werden sollten, sind fragmentiert, was die Fähigkeit des Unternehmens, irgendetwas zu erreichen, beeinträchtigt.
Unternehmerisch auftretende Product Owner können den Lernprozess des Marktes und potenzieller Kunden optimieren, indem sie beispielsweise ein MVP (Minimum Viable Product) entwickeln und das Feedback der Zielgruppen dafür einholen. Das MVP ermöglicht es, Feedback aus dem Markt in die Produktentwicklung einzubeziehen, wobei der Product Owner als wichtiger Botschafter für die Einbeziehung der Interessengruppen fungiert.
3. Lähmung des Geschäftsmodells
Ein Unternehmen kann vom Markt und aus internen Diskussionen lernen, nutzt dies jedoch nicht zu seinem Vorteil, z. B. indem es sein Geschäftsmodell ernsthaft überdenkt und dann einen neuen Ansatz verfolgt. Bestimmte Interessen, langfristige Verträge oder einfach die Angst vor Veränderung können ernsthafte Änderungen ehemals erfolgreicher Geschäftsmodelle durchaus verhindern. Erst bei näherer Betrachtung wird man sehen, dass die bisherigen Grundlagen bestehender Geschäftsmodelle langsam zerbröckeln.
Product Owner sollten in der Lage sein, solche Störungen zu beseitigen, indem sie Ideen einfach ausprobieren, blinde Flecken im Unternehmen aufspüren und den Wert der Arbeit von Teams innerhalb des Unternehmens auch einmal in Frage stellen. Um Stagnation im Unternehmen zu überwinden, ist es erforderlich, dass Product Owner mit verschiedenen internen und externen Stakeholdern zusammenarbeiten. Es sollte die Bereitschaft zur Überprüfung und Kalibrierung der Geschäftsmodelle bestehen – durch Marktforschung, das Erstellen eines MVP, die Einbeziehung und das Management von Stakeholdern usw.
4. Grün hinter den Ohren
Agile Strukturen sind für ein Unternehmen vielleicht noch relativ neu – und anfangs muss jeder Mitarbeiter davon überzeugt werden, wie wichtig Flexibilität und Agilität sind. So kann es vorkommen, dass einige Mitarbeiter Agilität als IT-Angelegenheit ansehen, bei der es in erster Linie um die Häufigkeit und Flexibilität von Releases geht, um die Kunden zufrieden zu stellen. So mag es den Anschein haben, dass Agilität nicht jeden betrifft und man meint, die meisten Abteilungen können einfach so weitermachen und auf ihren ausgetretenen Pfaden ewig weitergehen.
Das Thema Agilität fordert das gesamte Unternehmen und nie nur eine einzelne Abteilung wie z. B. die IT. Aufgabe der Product Owner ist es, die Grenzen zwischen Abteilungen und Fachgebieten zu überwinden, um das operative Business wirklich mit der IT zu verknüpfen. Durch die strategische Abstimmung von Projekt- und Programm-Management auf die produktorientierte Denkweise von agilen Frameworks kann die Einbindung von Projekt-, Produkt- und Programm-Managern sichergestellt werden.
5. Gier ist gut
Product Owner sind möglicherweise vor allem daran interessiert, ihre eigenen, persönlichen Interessen zu verfolgen – frei nach dem Motto „Gier ist gut“. Dadurch wird ein Unternehmen aber vom Product Owner in eine verletzbare Position gebracht, weil das Verfolgen ausschließlich persönlicher Interessen die Wertschöpfung beeinträchtigen kann. Auch die Transformation zu agilen Strukturen kann innerhalb des Unternehmens negativ beeinflusst werden.
Wirklich als Unternehmer zu handeln, bedeutet auch, nach außen hin offen zu sein, und entsprechend zu reagieren. Das Verfolgen persönlicher Interessen, die nicht mit denen der Firma übereinstimmen, läuft eher auf ein Plündern der Unternehmens-Assets hinaus.
Zusammenfassung: Best Practices
Der Weg zu mehr Agilität kann steinig sein. Wir empfehlen die folgenden Best Practices in Bezug auf Product Ownership, um Unternehmen zu helfen, reaktionsschnell und erfolgreich zu sein:
- Vermeiden Sie Fehlbesetzungen: Wenn die Transformation zu einer agilen Struktur nicht mit Sorgfalt durchgeführt wird, erfüllen diejenigen, die eine neue Rolle bekleiden sollen (z. B. die des Product Owner), möglicherweise nicht die erforderlichen beruflichen und persönlichen Voraussetzungen.
- Beauftragen Sie einen externen Product Owner: Unternehmen, die die Merkmale der Szenarien 1 („Tod durch Hierarchie“) und 4 („Grün hinter den Ohren“) aufweisen, können von einem externen Product Owner profitieren. Er oder sie kann dazu beitragen, die Transformation zur Agilität zu erleichtern, indem er als relativ unabhängiger Moderator den Konsens herstellt und andere Product Owner innerhalb des Unternehmens ausbildet.
- Formulieren Sie eine glasklare Produktvision und seien Sie bereit, die Realisierbarkeit rigoros zu testen, zum Beispiel mit Hilfe eines MVP.
- Bilden Sie interdisziplinäre, flexible, kreative und leistungsstarke Teams, die etwas bewegen können.
- Finden Sie heraus, welche Interessensgruppen Entscheidungsbefugnis haben und binden Sie sie mit Techniken ein, die den Dialog fördern. Damit erweitert sich der Einflussbereich des Product Owner.
- Erstellen Sie Produkt-Backlog-Items und Sprint-Ziele mit Hilfe von Input aus allen Ebenen des Unternehmens.
- Ermöglichen Sie die Zusammenarbeit zwischen Scrum Teams und internen/externen Stakeholdern und erhalten Sie diese dauerhaft aufrecht.
- Scheitern Sie erneut, aber scheitern Sie besser: Akzeptieren Sie die Tatsache, dass ein frühzeitiges Release oft der Weg zum Erfolg ist, auch wenn dies manchmal schmerzhaft sein kann.
